「障がい者が稼ぐ」の理想と残酷な現実就労支援の
「光と影」

「障がいがあっても、大手企業の看板の下で、最低賃金以上を稼ぐことができる」。

この言葉だけを取り出せば、それは非常に魅力的な理念です。障がいのある当事者にとっても、その家族にとっても、一様に福祉の枠内にとどまるのではなく、働き、自分の力で賃金を得て生活していくという未来は、暗闇の中に差し込む一筋の光のように見えたはずです。

その理想を掲げてきた就労継続支援A型事業所「パーソルネクステージ（以下、PNX）」をめぐる議論は、しかし現在、その光が強かったからこそ、反対側に生じた深い影を浮かび上がらせています。

検索エンジン上には「内部告発」「実態」といった不穏な言葉が並び、口コミサイトなどではPNXの運営や支援体制に対する疑問や批判が表面化しています。

ここで考えるべきなのは、これを単なる一企業、一事業所のトラブルとして片づけてよいのか、ということです。

PNXをめぐって露呈している問題は、日本の障がい者就労支援が以前から抱えてきた「福祉」と「経営」の緊張関係が、大手資本による運営の中で極端な形を取って現れたものではないか、という疑問は当レポートが繰り返し指摘してきた通りです。

「障がいがあっても稼げるようにする」という目標そのものは、誰も否定しないでしょう。

それにもかかわらず、その「自立」を実現するはずの場所で、利用者が追い詰められ、摩耗し、結果として働き続けることさえ困難になるのだとすれば、私たちはそこで一度立ち止まらなければなりません。

なぜ、誰もが望んだはずの「自立」の物語が、これほど残酷な結末へと転化してしまうのか。

問題は理念そのものではありません。その理念を実現するための支援、組織設計、マネジメントが、本当に理念に耐え得るものだったのかという点にあります。

PNXを擁護する際に、しばしば持ち出される説明があります。それが、「そもそも就労継続支援A型という制度自体に構造的な難しさがある」というものです。

確かに、A型事業所には難しい条件があります。利用者と雇用契約を結び、最低賃金以上を支払う一方で、その賃金を支えるだけの生産活動を成立させなければならない。そこでは当然、福祉的な配慮と事業としての生産性との間に緊張が生じます。

このジレンマそのものを否定する必要はありません。

しかし、問題はそこから先です。

この二つは、本来まったく別の論点です。「制度が難しい」という事実を指摘したからといって、そこで起きた運営上の問題や支援上の失敗まで、自動的に不可抗力になるわけではありません。

むしろPNXの場合、ここで問われなければならないのは、「制度の壁」という説明が、自らのマネジメント上の敗北を不可抗力として処理するためのレトリックへとすり替わっていないか、という点でしょう。

PNXは、資金も人材もノウハウも乏しい零細NPOではありません。

背後にあるのは、大きな資本力と、人材サービス企業として蓄積してきたはずのリソースを持つ大手資本です。

だからこそ、本来期待されていたのは、「A型は難しい」と説明することではなかったはずです。

むしろ大手企業だからこそ、業務を細かく分解し、利用者ごとの得意不得意に応じて配置し、人員や工程に十分なバッファを設け、多少の体調変動や特性差があっても生産活動そのものが破綻しない組織構造を設計する。そのような方法によって、「制度上難しいと言われてきたA型でも、こうすれば成立させられる」という新しいモデルを提示することこそ、期待されていたのではないでしょうか。

それができなかったにもかかわらず、結果を「A型という制度の難しさ」に還元するのであれば、それは単なる制度分析では済みません。

制度が難しいことは事実であっても、その制度の中にあえて参入した以上、「難しかったから仕方がない」で終わるわけにはいきません。

まして、社会的責任を掲げ、大手企業だからこそ可能な就労支援モデルを示す立場にあったのであれば、そのジレンマを克服できなかったことは、少なくとも成功物語として語れるものではない。

彼らが語る「制度上のジレンマ」が本当に避けられない壁だったのか。それとも、克服すべき経営課題を克服できなかった結果なのか。

この二つは、厳密に区別して考える必要があります。

その区別を曖昧にしたまま、すべてを「制度のせい」にするのであれば、それは大企業による敗北宣言を、制度論という包装紙で包んでいるだけではないでしょうか。

PNXをめぐる批判の中では、「障がい特性への配慮が不足している」という声が繰り返し現れます。

これに対して、経営側の論理として持ち出されがちなのが、「配慮を増やせば生産性が落ちる」「福祉的配慮と生産性にはトレードオフがある」という考え方です。

しかし、この捉え方自体に重大な問題があります。

本来の合理的配慮は、単に「休みを増やし、仕事を減らしてあげること」でも、「要求水準を下げること」でもありません。

情報伝達の方法を工夫する。業務フローを視覚化する。曖昧な指示を減らす。感覚過敏があるなら環境を調整する。本人の特性に応じ、最も能力を発揮しやすい方法へ仕事の設計を変更する。ときには当人のスキルや自主性を尊重することも含まれるでしょう。

こうした対応は、「生産性を犠牲にして優しくするための措置」ではありません。

と捉えたほうが、はるかに実態に近いはずです。

パソコンを必要とする仕事をさせながらPCを与えず、その状態で「ITスキルが低い」「仕事が遅い」と評価したなら、誰が考えても滑稽でしょう。

必要な道具がなければ、本来持っている能力も成果に変換できないからです。

障がい特性に応じた環境調整についても、構造は同じです。

必要なインフラを用意しないまま働かせ、その結果として十分な成果が出なかったときに、「本人の能力が低い」「生産性が足りない」と評価する。

それでは、原因と結果が入れ替わっています。

適切な配慮がなければ能力を発揮できない人に対して、配慮を行わない。そして、その環境で発揮された低いパフォーマンスだけを見て、「この人は稼げない」と結論づける。

そこには明確な論理矛盾があります。

合理的配慮を「甘え」や「足枷」とみなし、生産性の反対側に置く発想そのものが、支援現場を機能不全に陥らせているのではないでしょうか。

合理的配慮と生産性は、本来対立概念ではありません。適切な合理的配慮とは、まさに生産性を成立させる条件だからです。

その意味で、福祉的な専門知識を欠いたまま「まず生産性ありき」で現場を動かそうとすることは、短期的には合理的に見えても、結果として働ける人まで働けなくし、自ら生産性を破壊するという逆説を生みます。

そして、その失敗の責任を最後に利用者へ戻してしまうのであれば、それはもはや支援とは呼べません。

PNXの特徴の一つとして指摘されているのが、高い採用倍率による利用者の選抜です。

公開情報などでは、一定の選考を経て採用する運用が示されています※提供情報でもそのことが示唆されています。ただし、採用倍率や雇止め件数の全体像を示す一次資料を本稿が確認したものではありません。以下では、こうした指摘が事実だった場合に検証すべき構造を論じます。

ここには、一つの大きな矛盾があります。

厳しい選考を行っているのであれば、当然、採用された時点で「この環境で働いていけるだけの能力や可能性がある」と判断されたはずです。

ところが、その後になって利用者の離職、あるいは「能力不足」「生産性不足」「体調不良」といった理由による雇止めが多発するのであれば、問い直すべきは本人の能力だけではありません。

という過程を検証する必要があります。ここに、重大な「原因と結果の逆転」が潜んでいる可能性があります。

生産性を壊している「ノイズ」は何なのか

厳しい選考を突破するだけの能力があった人が、職場に入った後、徐々にモチベーションやパフォーマンスを落とし、場合によっては体調まで崩していく。

そのとき、本人の「障がい特性」だけを原因として説明するのは簡単です。

しかし本当にそれだけなのでしょうか。

福祉的・IT的知見に乏しく、いわば「素人同然の支援員」による不適切な対応。パワハラ的な関わり。企業論理を剥き出しにした介入。特性への理解を欠いた指示や評価。

こうしたものが現場に存在するなら、それらは利用者の生産性を高める支援ではなく、むしろ本来あった生産性を削り取る「ノイズ」として作用します。

そして厄介なのは、この種のノイズによって実際にパフォーマンスが低下した後、その結果だけを切り取れば、「ほら、この人は仕事ができない」と説明できてしまうことです。

しかしそれでは、働けなくなった原因そのものが検証されません。

この二つは、まったく異なります。

「構造的な暴力」としての使い捨て

もし利用者を厳選して集めながら、能力を発揮するために必要な合理的配慮や支援体制を十分に整えず、そのうえで最大限のアウトプットを要求し、摩耗して動けなくなった段階で「本人の能力不足」「本人の体調の問題」として切り捨てるのであれば、その構造は極めて残酷です。

本人は、最初から働けなかったわけではない。

働ける可能性を認められて採用されている。

それにもかかわらず、適切ではない管理環境の中で徐々に能力を発揮できなくなり、その結果を本人の特性へと還元される。

この構図では、生産性の低下は「原因」ではありません。

不適切な管理・支援体制が生み出した「結果」です。

にもかかわらず、その結果をもう一度利用者側の問題へと戻し、「この人は生産性が低かった」と説明する。

ここまで来れば、「支援」という言葉だけを見て実態を判断することはできません。

PNXをめぐる公開対談には、「パーソルさんを救いたい」という趣旨の立場から、A型事業所の運営上の難しさを説明するものがあります。

A型事業所の継続を願い、障がい者雇用に取り組む企業を支えたいと考えること自体は理解できます。

ただし、その結論を事実確認より先に置くと、検討すべき論点の順序が変わるおそれがあります。

企業と利用者の間には、保有する情報と判断権限に差があります。

企業は、契約、勤怠、業務評価、合理的配慮をめぐる協議、雇用継続の判断過程に関する記録を保有しています。一方、外部の第三者が確認できるのは、公開資料、当事者の証言、企業から公表された説明などに限られます。

したがって、外部から個別事情を説明する場合には、確認できていない部分を専ら企業側に有利な仮定で補わず、企業側の説明と当事者側の訴えに同じ確認基準を適用する必要があります。

これらを確認しないまま「難しい制度の中で企業も努力している」と説明しても、個別事案の原因を特定したことにはなりません。

「起こり得ること」と「実際に起きたこと」を混同しない

対談では、「体調不良や障がい特性によって十分に働けない期間が長くなり、自分の人件費に見合う成果を出せなかったため、契約を更新されなかった。その対応を本人が『配慮してもらえなかった』と受け取ったのではないか」という趣旨の説明が示されています。

このような事態は、A型事業所で一般に起こり得ます。しかし対談中でも、PNXの契約形態や詳しい内部事情については「分からない」と明言されています。契約形態に加え、個別の勤務実績、配慮をめぐる協議、評価基準、職場での具体的な対応が確認されていない以上、この説明はPNXで生じた問題の原因を示すものではなく、複数ある物語の一つにとどまります。

「体調が安定しない」「人件費分を稼げない」「契約更新が難しくなる」「本人が配慮不足だと受け取る」という因果関係を特定の事例に当てはめるには、それぞれを裏づける資料が必要です。そうでなければ、不適切な支援や職場での言動が体調・パフォーマンスに影響した可能性、環境調整によって能力を維持できた可能性、評価方法や業務設計に問題があった可能性との比較ができません。

また、当事者の訴えを「そういう印象を持ってしまいがち」と表現すると、合理的配慮が実際に提供されたのか、問題とされた言動があったのかという事実の確認が、本人の受け止め方に関する説明へ置き換わります。企業側には「やむを得ない経営判断」を推定し、利用者側には「制度への理解不足から不満を抱いた可能性」を推定するのであれば、推測の置き方は対称とはいえません。

参考：とある元利用者が離職を選んだ理由

以下は、PNXにおけるすべての離職事例を代表するものではありません。対談で示された一般論と、本稿で参考とした個別事例を区別するため、とある元利用者本人が整理した離職理由を参考情報として記載します。

したがって「生産性が低く勤怠も安定しなかった利用者が契約更新を断られ、その対応を配慮不足と受け取ったもの」と説明することは、当人が示している離職経緯とは一致しません。この個別事例だけでPNX全体を評価することはできませんが、少なくとも、対談で提示された仮説を事実確認なしに退職者一般へ当てはめることができない理由は明確になります。

公開されている数字と制度の単位が示す留保

PNXは公式発信において、会社全体で95％を超える出勤率を継続的に紹介しています。2025年8月は97.3％、同年10月は97.1％でした。全社平均から個々の勤務状況や生産性を判断することはできませんが、体調不良による欠勤こそが事業を圧迫していたという前提も、この数字だけからは導けません。

また、A型事業所に求められる収支基準は、生産活動収入から必要経費を控除した額と、利用者に支払う賃金の総額を事業所単位で比較する仕組みです。各利用者が個別に「自分の人件費分」を稼げなければならないという制度ではありません。この二つを混同して語ると、事業所全体の経営課題が、個人ごとの自己採算性の問題へ置き換えられかねません。

なお有期雇用についても、契約期間が満了すれば、どのような事情でも更新を拒絶できるわけではありません。反復更新の状況や雇用継続への合理的な期待、更新拒絶の理由などによって判断は変わります。
したがって、個別事情を確認せず「雇用契約の観点では何ら問題がない」と一括して評価することには慎重であるべきです。厚生労働省も、一定の場合には雇止めが認められないことを説明しています。

対談で扱われていない経営上の公開情報

拠点数の変化も、事業運営を評価するうえで確認が必要な情報です。PNXは2025年9月1日の公式記事で「現在運営している13拠点」と記載し、同年11月10日の出勤率記事でも、静岡、富山、札幌、仙台を含む13拠点の数値を掲載していました。

一方、2026年8月19日確認時点では、公式の「オフィス案内・アクセス」に掲載されている拠点は、管理部門のみの東京を含む10拠点（うちA型事業所9拠点）です。これに対し、利用者募集ページのサイト内案内には9拠点、「募集中のオフィス」には8拠点が掲載されています。募集の有無と事業所の存続は同じ意味ではありませんが、少なくとも、公式ページ間で現在の案内範囲が一致しておらず、2025年に公表された13拠点から掲載が減っていることは確認できます。

この差だけから、各拠点がどのような理由で一覧から外れたのか、閉鎖・統合がいつ決定されたのかを断定することはできません。ただし、少なくとも公式ニュース一覧では、対象拠点の閉鎖や統合、その理由、利用者・職員への対応を説明する記事を確認できませんでした。拠点数の変化と公式ページ間の不一致は、事業の継続性や経営判断を論じる際に確認すべき公開情報です。

また、公式公表資料をもとにした事業所別スコアの分析では、拠点ごとの評価構成に差があることが示されています。別稿では、事業所閉鎖や職員の離職、不適切な支援に関する公開上の訴えと、公式説明の有無が整理されています。これらの訴えは個別に検証を要しますが、少なくとも、利用者の欠勤や生産性だけ「とは異なる」検討対象が存在することを示しています。ガバナンスと情報公開に関する整理

したがって、PNXで生じた問題をA型制度一般の難しさや一部利用者の体調・生産性で説明するには、拠点縮小の経緯、事業所別の評価、支援体制、職員の定着状況など、別の仮説と比較する必要があります。対談ではこれらが検討されていないため、その説明から特定の原因を確定することはできません。

「支援員は優しかった」「一生懸命だった」という評価についても、個々の職員の姿勢と、組織として提供された支援の妥当性は分けて考える必要があります。

個々の支援員に善意があったとしても、それだけで合理的配慮、業務設計、相談対応、評価手続が適切だったと判断することはできません。

確認すべきなのは善意の有無ではなく、
どのような支援が、どのような手続で提供されたかです。

支援の評価は、意図の善し悪しではなく、実施された配慮、記録された協議、業務環境、利用者が継続して働けたかという結果を総合して行うべきです。

対談に不足しているのは、企業への好意ではなく、個別の結論を支える事実の確認です。

就労継続支援A型の運営が、現在困難な局面にあること自体を否定する必要はありません。

制度上の制約もある。収益を確保しながら最低賃金を支払う難しさもある。利用者一人ひとりの特性や体調の変化に対応しながら、生産活動そのものを成立させなければならない。

簡単な仕事ではありません。

だからこそ、その困難を「挑戦者の苦悩」という美談だけで処理してはいけないのです。

なぜなら、その挑戦の過程で不当に傷つけられた当事者がいるのであれば、企業側の苦労だけを物語の中心に据えることは、その人たちが負った現実を再び見えなくすることになるからです。

現場で本当に必要なのは、「寄り添います」「理解します」といったお気持ちだけではありません。

こうした高度な専門支援スキルが、就労支援には必要です。

「寄り添い」は、その専門性の代用品にはなりません。

もしPNXで起きた問題が、こうした専門性を軽視したまま、一般企業の生産性管理の論理だけを福祉領域へ持ち込み、その論理に利用者を適応させようとした結果なのであれば、それは制度が自然に生み出した事故ではありません。

そして、大手企業だからこそ、その責任は重く問われるべきでしょう。